La estrategia es un proceso vivo. Las organizaciones dispuestas a adaptar su plan estratégico tienen un 79% más de probabilidades de haber configurado métricas y sistemas que permitan una evaluación rápida de su estrategia.
No tiene sentido adaptar tu estrategia si no has podido definir qué funciona y que no. Las organizaciones con estrategias adaptables han diseñado el proceso de revisión de su plan según sus propias necesidades. Han desarrollado un sistema de reporte dentro de la organización y lo cumplen.
En este artículo, describiremos el proceso para hacer que tu estrategia sea más adaptable y, a través de los casos de éxito compartidos, encontrarás sugerencias e ideas para mejorar los hábitos de generación de informes en tu empresa.
Alinear métricas con objetivos
Los objetivos por sí mismos no impulsan la ejecución
La mayoría de los líderes saben que establecer objetivos SMART resulta esencial para conseguir resultados en su negocio. Por lo tanto, traducen las áreas de foco de su organización en objetivos específicos y cuantificables con una fecha límite clara.
Sin embargo, esta práctica no es adecuada para conseguir los resultados deseados. Si lo fuera, no tendríamos un “problema de ejecución” en la estrategia.
Los planes están llenos de resultados potenciales o deseados. “Aumentar los ingresos en un 20% el siguiente trimestre”, “Incrementar el índice de conversión en nuestra página web hasta un 15% al 31 de diciembre” o “Perder 7 kilos antes del 31 de abril”.
Estos son objetivos comunes, fáciles de medir e intuitivos. Sin embargo, son mediciones sobre lo que ya ocurrió (lag measures/medidas reactivas). Te dan información sobre comportamientos y actividades del pasado. No pueden predecir qué pasará en el futuro.
Si cumples el objetivo trimestral de ingresos, nadie te garantiza que también lo vayas a poder cumplir el próximo trimestre. Indica que algo has hecho bien, pero no que vas a seguir así o que va a funcionar para el próximo trimestre.
Aunque resulte sencillo fijar objetivos, definir las acciones necesarias para conseguir esos resultados y ejecutarlas es otra cosa.
Los equipos que no pueden definir las acciones necesarias para impulsar el progreso de los objetivos luchan para conseguirlo pero es muy probable que no lo logren.
Sin embargo, la mayoría de los equipos pueden definir exactamente qué necesitan hacer para conseguir los resultados. Deben luchar para poder enfocarse en ellos. Están atrapados en los asuntos urgentes del día a día y no consiguen actuar en función de lo que más importa.
Por eso es tan importante definir las acciones y las métricas que pueden impulsar el progreso hacia el objetivo. Una vez que el equipo llega a creer que conseguirá los objetivos llevando a cabo esas actividades, se compromete y se enfoca en esas acciones.
Se hace más fácil atravesar los problemas diarios y hacer foco en lo importante.
Los equipos que salen adelante asignan cantidades desiguales de tiempo y recursos para dedicarse a las cosas que más importan. Y eso se debe a las métricas que utilizan. Realizan un seguimiento de lo que importa, es decir, las acciones que impulsan el progreso.
💡Los objetivos y los resultados no funcionan sin acciones enfocadas y alineadas.
Dos cualidades de las métricas alineadas
Entonces, ¿cómo defines esas acciones que requieren una atención diferente?
Aunque sin una definición inteligente de objetivos ningún plan funciona, su ejecución requiere mediciones que cumplan con dos cualidades: previsibilidad e “influenciabilidad”. Las métricas que tienen ambas cualidades se denominan métricas "lead" (proactivas).
Previsibilidad significa que la métrica sea capaz de predecir si vas a poder cumplir determinado objetivo. Si la métrica progresa lo suficientemente rápido, significa que vas a cumplir tu objetivo.
“Influenciabilidad” significa que puedes actuar directamente sobre esa métrica. Por ejemplo, si tu objetivo es “conseguir ingresos de 12 millones de dólares” para fin de año, “obtener un millón de dólares de ingresos por mes” no es una métrica influenciable. Es predictivo, pero no directamente influenciable.
En cambio, “ofrecer un servicio extra en cada venta” es una medida lead (proactiva). Puedes influir directamente sobre esa medida y predecir si vas a cumplir tu objetivo.
En primer lugar, es importante subrayar en este punto que esas medidas son acciones, no resultados. Si tu objetivo es perder peso, por más SMART que sea, no vas a conseguir tu objetivo si no defines qué acciones vas a poner en marcha.
Obviamente, seguir una dieta y hacer ejercicio son dos acciones necesarias.
Es verdad, pero dicho así resulta insuficiente. Si fuera tan simple, todo el mundo bajaría de peso con poco esfuerzo. Pero no es así. No todos pierden peso por el solo hecho de proponérselo.
Para lograr tu objetivo, debes traducir las acciones en actividades más específicas y más cuantificables. En lugar de decir “voy a hacer más ejercicio”, cuantifica cuántas veces vas a ir al gimnasio. O cuantifica cuántos kilómetros vas a correr por semana.
Lo que hace que esas actividades resulten más efectivas es que te obligan a cuantificar las acciones sobre las que puedes influir diariamente. Si tu objetivo es “ir al gimnasio tres veces por semana”, resulta fácil encontrar tres días en tu agenda y organizarte. No es lo mismo que si te propones “tengo que hacer más ejercicio”.
Estas acciones son mucho más contundentes para predecir si vas a conseguir tu objetivo de perder peso. Si cumples tu objetivo semanal de manera constante yendo tres veces por semana al gimnasio, no necesitas subirte a la balanza para saber si estás perdiendo peso. Tampoco tendrías miedo de hacerlo.
Si tu objetivo es escribir un libro, una medida lead que determinará tu éxito podría ser el tiempo que le dedicas por semana sin distracciones o la cantidad de palabras que escribes por día. Estás ejerciendo una influencia directa y se podrá predecir si vas a conseguir tu objetivo en el tiempo deseado.
💡La diferencia entre la ejecución y el deseo estará determinada por las métricas leads (proactivas) y el foco.
Caso de éxito
El Departamento de Servicios Sociales de Georgia da trabajo a decenas de miles de empleados y controla un presupuesto de mil millones de dólares. En 2004, B. J. Walker fue nombrada para conducir este departamento.
Una de las acciones claves que definió fue poner en marcha un sistema que quitó el foco de las medidas reactivas (lag measures) que estaban usando las instituciones públicas y se concentró en las medidas proactivas o de avance (lead measures). Transformó el modo en que los gerentes estaban liderando.
Cerró la brecha entre la visión y la primera línea y permitió que el personal del Departamento de Servicios Sociales de Georgia actuara sobre lo que realmente importaba de manera proactiva y eficaz. El departamento logró reducir los casos repetidos de maltrato infantil en un 60%.
La plataforma Cascade permite una visibilidad única de los objetivos y KPIs de cada iniciativa estratégica. Puedes observar las métricas y reemplazarlas por otras más específicas, que puedan predecir e influir en los resultados.
Informar sobre lo que importa y comprometerse
Determina qué informes específicos necesitas
No es posible lograr el éxito si no evalúas el comportamiento de tu estrategia. Es muy importante poder revisar tu plan estratégico para poder tomarlo como un proceso de aprendizaje.
Lo primero que debes determinar es cuáles son las métricas a las que necesitas prestar atención. La realidad es que no puedes hacer el seguimiento de cada detalle que desees rastrear.
Lo bueno es que no es necesario que lo hagas. Independientemente de cuál sea tu industria, unas pocas métricas importantes pueden indicar cómo progresa la estrategia de tu organización.
Determina cuáles son esas métricas desde el principio. Ni bien tengas diseñado tu plan estratégico, debes definir las métricas importantes sobre las que emitirá informes periódicos antes de organizar reuniones.
No puedes decidir a último momento qué informes necesitas. Si para entonces no tienes claro cuáles son los puntos sobre los que debes hacer seguimiento, quiere decir que no estás entendiendo bien la estrategia de tu organización.
Mientras defines las métricas claves, debes determinar la frecuencia de los informes que necesitas. No todas las métricas deben reportarse al mismo tiempo. Debes definir la periodicidad de cada métrica importante para que el informe tenga sentido.
Es decir, cada una debe indicar el progreso durante ese período y, a la vez, no debe descuidarse por inercia.
💡Define cuáles son las métricas claves desde el principio y con qué frecuencia deben revisarse.
Buscar el equilibrio entre lo objetivo y lo subjetivo
La elección de objetivos, métricas y proyectos no es todo. Muchos de ellos derivan de decisiones personales.
Una vez definidos, las personas tratarán de alinear sus actividades según ese criterio. Por lo tanto, si los objetivos y métricas elegidos no son los correctos, el esfuerzo del personal por alinearse será en vano.
Por lo tanto, los hechos y las decisiones personales deben acompañarse con una argumentación: los fundamentos y el proceso mental que llevó a tomar esa decisión.
Los hechos y los datos nunca son suficientes. Se necesita un toque humano para interpretarlos. La interpretación correcta, o sea la historia correcta, construye grandes estrategias y grandes historias. Es por eso que las personas son tan importantes en los negocios. Las personas toman las decisiones.
Busca un equilibrio entre los hechos objetivos y las historias y los comentarios subjetivos de tu gente. Déjalos que expresen su punto de vista y así podrás tener una imagen más clara del progreso se produce.
Compromiso con un sistema de reporte periódico
Las acciones descriptas anteriormente están un paso adelante con respecto a lo que hacen la mayor parte de las organizaciones.
Sin embargo, no marcarán una diferencia significativa en la ejecución de tu estrategia si no se ejercita una simple cualidad: el compromiso.
Este es sin duda el principio menos valorado cuando se trata de evaluar un plan estratégico. No mantener un sistema de reporte periódico es el error más común que se comente en los negocios y uno de los más costosos.
Si existe el compromiso con un sistema de información periódica, el plan se puede controlar. Incluso si el compromiso tiene que ver con algo simple o pequeño, contribuye a que los equipos consigan alinearse.
A través del compromiso, las métricas serán poderosos recordatorios que harán que la gente se enfoque en lo más importante. No decimos que la gente no distinga qué es lo que puede afectar el trabajo diario, sino que no se ocupa lo suficiente en lo que de verdad importa.
💡Comprometerse con informes periódicos sobre algunas métricas fundamentales lleva a enfocarse y alinearse.
Caso de éxito
Proven Investments, uno de nuestros clientes, ha usado la plataforma para mejorar su capacidad de seguimiento y reporte. La gente de Proven Investments tenía problemas para lograr informar de manera eficaz sobre las iniciativas estratégicas y para revisar los planes estratégicos a nivel de subsidiarias y de grupos.
Al adoptar Cascade como plataforma de ejecución de estrategia, consiguieron que un equipo alineado, enfocado y eficaz colabore con la estrategia. En cuanto a los reportes, Nerisha Farquharson, Vicepresidente de Fondos Propios y Servicios Financieros de la empresa, afirmó: “Cascade nos permite obtener informes y comentarios instantáneos a nivel ejecutivo que reemplazan casi por completo los antiguos y tediosos procesos de preparación.”
Enfocarse en los siguientes pasos
Las características fundamentales de los informes
Si te comprometes a adoptar un sistema de reporte periódico en la mayor parte de las métricas importantes de tu negocio, debes hacerlo de tal manera que conlleve la toma de decisiones significativas.
La característica más importante de un buen informe es la claridad. Un informe efectivo no debe irse por las ramas con información irrelevante. Tampoco tiene que significar una lucha por conectar los valores presentados con las operaciones o con los diferentes departamentos.
Un informe efectivo es conciso, claro y fácil de leer.
La exactitud es la segunda característica fundamental de un buen informe. Si el informe es claro pero ofrece información no fiable, no sirve. No puede informar sobre decisiones o usarse para evaluar el comportamiento de la estrategia.
Muchos aspectos importantes de una organización son muy arduos, consumen mucho tiempo, son laboriosos o simplemente imposibles de seguir con precisión.
Por ejemplo, tener que rastrear si los trabajadores de una fábrica usan su equipo de protección según las regulaciones es algo muy laborioso, pero resulta la métrica más precisa en cuanto a incidentes de seguridad.
Por lo tanto, es imperativo buscar modos alternativos de incluirlos en el proceso de evaluación de la estrategia, como confiar en que la gente hará un seguimiento honesto de las actividades que realizan.
💡Haz un informe claro, exacto y holístico.
Analiza los resultados y concéntrate en los próximos pasos
Las reuniones informativas deben tener una agenda predeterminada. Antes de la reunión, deberá decidirse qué se presentará y qué desafíos se van a enfrentar.
Nunca empieces una reunión sin una agenda clara y sin una duración predeterminada. Haz lo posible para que la conversación se centre en el asunto que se quiere tratar.
Compara los resultados semanales, mensuales o de cualquier otro período que sean importantes para tu organización. Analiza los resultados y descubre las acciones que impulsaron el progreso o el estancamiento.
Diagnostica los problemas existentes y haz preguntas difíciles. Difíciles, no personales. Una pregunta difícil establece expectativas claras de la respuesta. No ataca a nadie ni debería hacerlo.
De lo contrario, genera distracción e insta a las personas a ocultar errores o deficiencias. Eso sería perjudicial para la precisión del informe y no es conveniente ahora ni en ningún otro momento.
Además de comparar métricas y resultados internos, siempre debe incluir algunos puntos de referencia externos (benchmark) para la evaluación del desempeño. Por ejemplo, es posible que tus ventas hayan aumentado de un mes a otro, pero no tanto como indica el comportamiento general de la industria.
Si cuentas con ese conocimiento, puedes identificar correctamente un pequeño aumento como indicador de un problema en lugar de un indicador de éxito. Por eso, es valioso compararlos con métricas externas.
Una vez que hayas revisado el progreso del período anterior, puedes llevar la conversación hacia los siguientes pasos. Finalizada la reunión, todos los asistentes deberían poder responder sin problema cuáles son los próximos movimientos.
Solo poniendo más énfasis en lo esencial se puede impulsar un exitoso ajuste de tu estrategia. Concentrarse en trabajar sobre los asuntos verdaderamente importantes marca la diferencia entre las organizaciones que adaptan su estrategia y las que permanecen estancadas.
💡Intenta obtener los aprendizajes correctos a partir de los comentarios y concéntrate en actuar en consecuencia.
Caso de éxito
La NASA es la agencia gubernamental más famosa del mundo. Y tiene sus razones. La NASA consiguió algunos hechos muy importantes, como la llegada del primer hombre a la luna.
Los notables logros de la agencia se deben en parte a su incansable foco en la próxima acción. Por ejemplo, cuando se les asignó la misión del primer alunizaje, todo lo demás perdió importancia.
Todos se enfocaron en la ejecución de este proyecto y en los próximos pasos para conseguir ese objetivo. No fue el deseo o la suerte lo que nos llevó a la luna. Tuvieron que enfocarse seriamente y destinar una atención especial para llevar a cabo las acciones necesarias para lograrlo.
En nuestra plataforma, los usuarios pueden importar sus propias tareas y KPIs y dividir sus proyectos en elementos accionables. La diferencia con las herramientas de gestión de tareas es que cada elemento está alineado con su respectivo proyecto y el progreso se actualiza automáticamente.
Cuestiona los niveles de importancia
El foco elimina lo que no importa
Es inevitable que durante la reunión de reporte algunos objetivos se retrasen. En un punto, te enfrentarás con métricas que se han ralentizado, se han detenido o incluso han disminuido.
Si te enfocas en lo importante y ejecutas las actividades esenciales, no deberías pensar que tienes un problema.
Si sigues las pautas que describimos anteriormente, sin duda estás asignando tus recursos de manera proporcional según la relevancia de las acciones. Esto significa que estás prestando menos atención a las áreas de tu negocio que producen rendimientos más bajos para nutrir a los que producen rendimientos más altos.
Por lo tanto, si ciertas métricas y ciertos resultados se ven afectados a lo largo del tiempo, probablemente no sean importantes. Si lo fueran, deberías centrarte en ellos.
Por supuesto, no existe un proceso o plan perfecto. Puede ser que haya surgido un problema real o que se hayan descuidado ciertas actividades.
Sin embargo, el principio sigue siendo válido. Si algunos objetivos o métricas no están dando buenos resultados, cuestiona su importancia. Pregúntate si deberías hacer un seguimiento sobre estos puntos y qué valor representan para la organización.
Los temas nuevos amenazan tu foco de atención
Si te enfocas en lo que aporta mayor valor, es de esperar que todo lo demás se retrase.
Sin embargo, los temas nuevos que vayan surgiendo pueden convertirse en obstáculos persistentes y poderosos que reclamen tu atención.
Será necesario que estés siempre alerta ante cualquier oportunidad llamativa o novedosa que pueda surgir. Pueden aparecer ideas frescas y modos nuevos y “mejores” de hacer las cosas que van a requerir tus recursos.
Demandarán tu tiempo y tu atención. Pueden distraerte de tu foco con la excusa de una “emergencia”. Estas son las mayores amenazas para alinear tus acciones y métricas con los resultados y los objetivos deseados.
Cada vez que aparezcan esas amenazas, deberás cuestionarlas. Deberás ser negativamente prejuicioso ya que resultan tentadoras. Estudia bien y piensa muy bien si vas a adoptarlas.
💡Cuestiona si todo lo que demanda tu atención y tus recursos es relevante para tu plan.
Caso de Éxito
Steve Jobs, fundador de Apple, dijo una vez: “Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer.”
Su capacidad para enfocarse completamente en pocos temas claves le permitió construir una empresa duradera y exitosa.
Enseñó a sus empleados de niveles altos la importancia y la necesidad de enfocarse exclusivamente en algunos proyectos y objetivos. Sabía que si intentaba aprovechar cada oportunidad nueva y brillante, podría hundir a la empresa y a su gente.
En Cascade, puede visualizarse fácilmente el estatus actual de cada objetivo. En cuestión de pocos clics, puedes determinar los objetivos y KPIs que están fuera de fecha. Esto permite iniciar un proceso de revisión para controlar la importancia que puedan tener en el plan correspondiente.
Un resumen rápido
Tu estrategia es un proceso iterativo y para mantenerlo vivo es necesario revisarlo y adaptarlo. Aquí resumimos nuestra guía para evaluar tu plan estratégico y conseguir que las acciones estén enfocadas y alineadas:
- Definir medidas proactivas (lead measures) de avance hacia los objetivos.
- Determinar y comprometerse con los informes necesarios
- Extraer los aprendizajes correctos de los informes y actuar en consecuencia
- Cuestionar todo aquello que pueda distraerte de tu plan
En nuestro próximo y último artículo sobre el marco estratégico, hablaremos de cómo perfeccionar tu estrategia y potenciar tus equipos.
Si deseas mejorar el proceso de evaluación de tu estrategia, te invitamos a solicitarnos una demo.
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